Oleh Dimitri Mahayana
Chairperson Lembaga Riset Telematika Sharing Vision
“Kami menyediakan biaya signifikan guna memperoleh pelanggan baru. Biaya itu merupakan faktor penting menentukan kerugian dan keuntungan yang ingin dicapai pada masa datang,” ujar Chris Lyman, CEO Vonage pada September 2005.
Petinggi pada sebuah operator Internet teleponi atau VoIP itu memberikan komentar atas kehilangan pelanggan (churn) sepanjang medio Januari-September 2005 sebanyak 115.000 sambungan dari nomor eksisting 14 juta.
Meski terlihat kecil, Vonage mengaku kehilangan potensi pendapatan hingga US$24,5 juta akibat peristiwa itu. Guna menarik kembali pelanggan baru, operator itu harus mengeluarkan biaya promosi hingga US$24,5 juta.
Alhasil, jika diakumulasikan nilai kehilangan dengan biaya subsitusi/promosi, operator itu harus merugi hingga US$52,1 juta. Sebuah nilai yang tidak kecil imbas persoalan retensi pelanggan yang kurang optimal.
Dalam konteks Indonesia, persoalan seperti di atas kiranya akan setali tiga uang. Betapa tidak. Era perang tarif seluler yang mulai terjadi sejak 2005 lalu, sangat mendorong pelanggan terus mencoba layanan baru, khususnya yang lebih murah.
Era perang tarif ini juga sangat berpotensi mengikis tingkat loyalitas pelanggan karena insentif program yang menarik selalu disajikan dalam tarif sangat terjangkau. Persoalannya kemudian, persoalan kualitas layanan pada era ini seolah diabaikan.
Hal ini terlihat dari hasil survei berkala yang dilakukan Sharing Vision atas tingkat kepuasan pelanggan, di mana tingkat komplain kualitas terhadap kualitas layanan 3 tahun terakhir (2006-2008) terus menunjukkan peningkatan.
Jika keluhan akan sinyal jelek pada survei Agustus 2006 hanya 17% dari total responden, maka keluhan serupa pada Agustus 2007 naik menjadi 21% dan survei April 2008 meningkat hingga 75%. (Lihat grafik)
Sejalan dengan itu, maka tingkat churn pun meningkat. Dari 220 responden, yang mengaku tidak pernah melakukan perpindahan layanan tersebut hanya 55% saja. Selebihnya, berganti-ganti nomor.
Bahkan, intensitas perpindahannya makin sering. Pasalnya, yang berpindah layanan dalam 1 tahun sebanyak satu kali mencapai 38%, dua kali (36%), tiga kali (18%), empat kali (3%), dan lima kali (5%).
Karenanya, churn adalah ancaman. Perolehan ribuan pelanggan akan sia-sia jika jumlah yang sama berpaling ke operator lain, sementara upaya memperoleh pelanggan yang baru sendiri perlu biaya lebih mahal.
Keinginan-keterpaksaan
Secara prinsip, alasan churn digolongkan dalam dua bagian besar yakni karena adanya keinginan dan karena keterpaksaan. Pelanggan terpaksa pindah karena adanya keterlambatan pembayaran, pemalsuan (fraud), dan penggunaan ilegal pihak lain.
Untuk alasan keinginan, praktik churn terjadi secara insidental dan sengaja. Pelanggan yang insidental berpindah layanan terjadi karena alasan keuangan, faktor lokasi, dan perubahan hidup. Dengan kata lain, perpindahan terjadi karena adanya faktor eksternal di luar kendali pelanggan.
Alasan mereka yang sengaja churn diakibatkan banyak hal. Namun, modus yang ditemukan adalah faktor tarif layanan lebih murah, teknologi lebih canggih, kualitas layanan lebih baik, faktor kenyamanan, dan unsur coba-coba layanan baru.
Masyarakat akan pindah ketika merasa ada biaya dan skema tarif yang lebih menguntungkan. Demikian juga bila menemukan teknologi yang lebih canggih, baik dari keterbaruan teknologi itu sendiri maupun sisi perangkat dan fitur layanan.
Masyarakat sengaja pindah apabila merasa tidak puas dengan jangkauan produk, kualitas panggilan, customer service, dan sistem pembayaran. Ada pula yang beralasan coba-coba layanan baru terdorong prestise produk ataupun sekadar mengikuti kolega.
Prinsip dasar lainnya yang mendasari churn adalah siklus belanja layanan telekomunikasi. Siklus ini umumnya terdiri atas elemen keinginan pelanggan, promosi, keputusan memilih operator, pembelian produk, dan penawaran layanan.
Karena bersifat siklus, maka antara satu elemen dan elemen lainnya saling berhubungan tanpa putus. Pelanggan yang telah memilih operator tertentu, gilirannya akan menemui tawaran operator lainnya, sehingga fenomena churn terjadi secara natural.
Defense dan attack
Dengan melihat prinsip ini, maka penulis merekomendasikan dua upaya manajemen churn yang disebut metode defense dan attack. Defense menekankan pada perbaikan internal sementara attack adalah upaya pemasaran.
Ada beberapa upaya aplikatif metode defense. Pertama, peningkatan kualitas layanan. Kata kunci tindakan ini adalah makin meningkatnya kepuasan pelanggan akan layanan yang diterimanya. Begitu sederhana.
Implementasi teori ini sendiri tidak mudah. Dibutuhkan metrik pengukuran kualitas layanan. Contohnya metrik operator terdiri atas kualitas suara jernih, keberhasilan panggilan, keberhasilan pengiriman SMS, waktu pengiriman, kecepatan akses, dst.
Apabila semua indikator dari metrik ini telah dipenuhi, maka kualitas layanan boleh disebut berhasil. Tapi jika hanya tercapai sebagian atau malah sama sekali tidak ada maka bersiaplah kehilangan pelanggan.
Kedua, menerapkan program loyalitas yang sepenuh hati dengan memudahkan pelanggan. Jangan sampai program loyalitas memberatkan, seperti keharusan mengirim SMS berkali-kali dalam sebuah program undian sebuah operator belum lama ini.
Ketiga, melakukan pengelolaan komunikasi. Artinya, komunikasi stakeholder perusahaan-pegawai, pelanggan, penjual, dan rekanan- harus diberikan saluran yang terbuka dan bisa diakses kapan pun mereka inginkan.
Ini dilakukan agar tidak muncul akumulasi kekecewaan. Saluran komunikasi saat ini semakin berkembang, mulai dari surat elektronik, televisi interaktif, surat manual, telepon, faksimili, hingga saluran aplikasi Internet terdedikasi.
Komunikasi internal juga harus ditangani baik. Antara divisi berhadapan langsung kustomer (front office) dengan divisi di balik meja (back office) harus melakukan komunikasi interaktif intensif, terutama dalam tukar-menukar data pelanggan.
Keempat, melakukan diferensiasi layanan. Konsep ini pada dasarnya memberikan layanan yang sama tetapi tidak serupa. Artinya, layanan yang diberikan operator disesuaikan dengan karakter pelanggan yang berpotensi melakukan churn.
Contoh baik konsep ini adalah apa yang dilakukan oleh operator telekomunikasi raksasa, Vodafone. Mereka menerapkan layanan yang berbeda di tiap negara kepada pelanggan yang berpotensi melakukan churn dalam sebuah program bernama Vitamina.
Program Vitamina Minutes 60X1 yang diterapkan di Spanyol ditujukan ke pelanggan yang tidak peduli lamanya waktu menelepon. Pelanggan yang ikut layanan ini dapat menelepon selama 60 menit dengan biaya 15 menit pertama ke sesama pelanggan.
Lain ladang, lain belalang. Vitamina di Portugal memberikan bonus waktu bicara hampir 50% dari nilai panggilan yang dilakukan (Vitamina Stock), tarif murah khusus pelanggan imigran Vodafone di Portugal (Vitamina Home).
Untuk metode attack, hemat penulis ada sejumlah cara seperti: Pertama, ekspansi memperoleh pelanggan baru terus dilakukan dengan dua cara yakni ekspansi daerah jangkauan dan ekspansi layanan.
Daerah jangkauan operator seluler patut dikembangkan karena teledensitas saat ini masih berkutat di perkotaan besar Pulau Jawa. Ekspansi layanan dilakukan dengan menggenjot potensi segmen yang masih kurang tergarap seperti maniak Internet dan shopping mania.
Kedua, segmentasi pelanggan. Operator secara khusus melakukan pemetaan, di mana pelanggan dikelompokkan ke dalam empat golongan berdasarkan pengeluaran bulanan seluler yang dibelanjakannya. Golongan tersebut terdiri atas adalah golongan platinum, gold, silver, dan bronze.
Setelah dikelompokkan, operator harus menyelami prilaku mereka dalam menggunakan layanan atau secara khusus menelisik bagaimana mereka melakukan churn.
Ketiga, melakukan promosi/edukasi pasar. Promosi efektif saat ini bukan sekedar menjual produk, tapi merupakan upaya menjual sekaligus edukasi pasar sehingga aneka layanan operator akan dimanfaatkan secara maksimal.
Pernyataan ini mengacu hasil survei Sharing Vision pada 2006 lalu yang menunjukkan 53% responden tidak mengakses sebuah layanan telematika karena tidak mengetahui cara menggunakannya.
Bila dirinci, 36% responden mengaku tidak tahu cara mengakses music on demand, 33% (mobile Internet), 31% (video on demand), 29% (podcasting), 29% (m-banking), 27% (voice mail), 17% (video messaging), 13% (m-commerce), dan 12% (MMS).
Keempat, memanfaatkan kekuatan merek. Dalam bisnis yang satu ini, kekuatan merek dan pencitraan sangatlah penting untuk diterapkan. Ini sudah terbukti pada beberapa perusahaan bisnis global.
Dengan kekuatan merek, saat ini banyak perusahaan non telekomunikasi yang berubah jadi Mobile Virtual Network Operation (MVNO).
Strategi attack dan defense, pada akhirnya, sangat bergantung pada kesungguhan tekad operator melayani pelanggannya. Jika semua dilakukan sekadarnya, maka bersiaplah (terus) kehilangan pelanggan era perang tarif yang berkarakter superoportunis. (bisnis indonesia/01/11/2008)
